在当前的形势下，如何“走出去”、如何才能走得更远是中国矿业行业关注的热点之一。
5月26日，在全国找矿大会（第七届百家地质队长座谈会）上，会议主办方召开中国企业境外矿业并购座谈会，分析了境外矿业投资的备案数据，并邀请紫金矿业集团、河南地矿局等5家单位的代表介绍了本单位境外并购情况及遇到的问题。
在这次会议上，中国矿业联合会常务副会长王家华与代表们一道，分析了当前走出去的形势，提出了解决的方案。
王家华表示，中国矿业企业“走出去”一定要用国际视野，要认识到每个国家的情况都是不一样的，要针对不同国家采取不同应对战略和策略，切忌一个模式。
据他介绍，从大致分类来看，发达国家的共性点有：矿业的政策、法律健全，环境保护力度强，市场经济规律执行比较到位，对原住民保护有力，对本国人力资源利用高度关注，劳动力价格极高；发展中国家的共性点主要是：法制基本健全但执行不到位，劳动力充足但劳动力价格逐步上升，日趋重视环保却还有很多缺位，矿产资源丰度有相当潜力，政府发挥主导作用明显；经济相对落后国家的共性点是：矿产资源丰度大，-500米以浅的资源还未勘查开发利用，基础地质非常薄弱，廉价劳动力充裕，矿业法律和制度有很大的伸缩空间，政府腐败相对严重，基础设施落后。
他梳理中国矿业“走出去”的成绩单不尽如人意的原因是：在形式上主要是落后的小生产者生产方式；在理念上缺乏国际现代的视野；在运行上水土不服，受到环境、原住民、劳工等问题的困扰；在标准上与国际不接轨；在组织上缺乏支撑，都是“单飞”；在策略上分工不明，优势不优，劣势显露。
“所以一定要更新观念，创新形式，搭建平台，指导运行，建立标准，加强组织，重塑策略。”他表示，只有这样注重“走出去”的战略与策略，方能走得更远。
然而，我们需要打造一个像澳大利亚、加拿大一样的风勘市场，没有这个平台，中国矿业“走出去”是句空话。
王家华认为，先行阶段是建设天津矿业金融改革示范基地，拟形成“四位一体”格局，即办好矿业大会，打造一个造势、联络、信息交流作用的一个平台。要将现有的天津矿业权交易所进行改造、提升，成为勘查成果与资本对接的风勘市场平台。要形成第三方服务体系，为风勘市场提供服务的要素体系，包括律师事务所、矿权评估事务所、会计事务所、钻探公司、化验公司等。要建设好“资本蓄水池”，因为这是风勘市场的“加油站”、“弹药库”。这一“资本蓄水池”包括各种专项基金、私募基金、金融机构的各种金融产品、矿业企业资金等。
他还形象地将风勘市场平台比喻为“航母联合舰队”。航母本身具备四大系统，其中，动力系统是注入政府资源，包括国土资源部、国家发改委、工信部、商务部等的公共资源；雷达系统是做好情报信息的收集，如矿产国的实时信息，包括矿业政策、投资环境、风险度等；通讯系统是建立海外联络点、接应点，比如现在正在大使馆建立矿业参赞；供给系统则是“资本蓄水池”。
“航母上的舰载机是真正的生产力。”他着重谈到，其中“侦察机”是找矿探矿的地勘单位，“战斗机”是小资本出击的民营企业和地勘单位，“轰炸机”是大资本接盘开发的大型企业和金融企业，预警机则是海外的中资企业。
“舰队建设要形成完整、立体的攻防体系，单体的航母是远远不够的，矿产勘查与开发，海外矿业项目的并购与收购，较高的风险度决定了必须要组建‘航母战斗群’。”他强调，一定还得有“护卫舰”即第三方服务体系和“驱逐舰”即风勘市场交易平台。
在座谈会的最后，他还代表中国矿业联合会提出了中国矿业“走出去”路线图：民营企业打冲锋，地勘协力在其中。矿业大企来接盘，金融支撑不放松。民地退出得变现，留点股份等分红。大企上市搞开发，几方共赢称英雄。
他介绍说，“走出去”的方略是各种企业要素的组合，把各种企业优势发挥到极限，劣势降到最低，才能成功。民营企业打冲锋在于它的机制灵活，海外并购审批程序相对简单。并购要抓住瞬息万变的机遇，因此民营企业打冲锋顺理成章。风险勘查必须要有技术的支撑，地勘单位可以自己筹钱勘查，也可以与企业合作进行勘查，两者结合效果更好。此外，无论是草根勘查还是项目并购，无论是民营企业专项投入还是民营和地勘的组合投入，都面临“接盘”问题，进入前一定要想好退出。大企并购决策速度慢，用“接盘”的方式才能降低并购成本。民营企业和地勘单位要通过转让股权变现可以形成找矿新的生产力，把优势做优，还要留点原始股，通过矿业开发长效机制，获得稳定收入。
对于具体的路径，他谈到，对于大型专项基金收购而言，收购对象是资金链已经处于断裂阶段、有较好矿业资产的初级勘查公司，控制其15%~20%的股权，短期不求回报，而是作为储备，待成长后或变现或转让给矿业大企。对于企业商业化并购来说，目前形势下，商业化并购的项目应经过预可研或银行可研，并购的对象以上市公司为宜；并购的团队以有丰富运作经验的团队为宜，本土化战略是首要的战略；并购的资产，现阶段以成熟的项目为宜，以利于迅速形成现金流；并购的项目地以法律健全、对华关系友好、基础设施具备、不确定因素较少为宜；并购的价格以目前市值处于低谷为宜；并购的策略宜民营、地勘、大企、金融机构合理组合支撑；并购的时机宜审视理性，决策迅速。